市值管理高手来了就问你服不服？

  在中国，海螺水泥可以算得上市值管理和赋能式投资的先驱，虽然也许他们自己从来就没这么对外宣传过。

  众所周知，在群雄割据的水泥行业，海螺水泥无论规模还是各项盈利指标均优于于同行，是水泥行业当之无愧的王者。截至2016年年底，公司熟料产能2.44亿吨，水泥产能3.13亿吨，骨料产能2,490万吨，其中：海外熟料产能480万吨、水泥产能935万吨。

  很多人可能不知道，海螺水泥不仅是水泥行业的佼佼者，其实也是一个“炒股”高手。刚开始，海螺水泥只是想通过投资的方式突破水泥行业的区域性限制，实现做大做强的目标，却渐渐发现了一个不错的投资模式。

  2006年6月，海螺水泥收购巢东股份19.69%的股份，每股价格为人民币2.48元，完成了对同处于安徽地区的水泥上市公司的战略投资。

  此后，巢东股份在海螺水泥的帮助下，在技术创新、费用控制等方面大幅改善，盈利能力得到根本性的改善。即使遭遇了2008年金融危机，其净资产收益率也达到了历史最高值。在这项投资中，海螺获得了3倍以上的回报。

  通过这次投资，海螺总结出了自己特有的“无控股权、有管理主导权”的战略投资模式，即“海螺模式”。

  此后，海螺一发不可收，又连续通过定向增发、证券交易市场举牌等方式，投资了数家同行业企业，包括冀东水泥、巢东股份、青松建化、同力水泥、华新水泥、福建水泥等等。

  明眼人很容易看出来，海螺水泥的做法和3G资本有很多相似之处，也是在选择行业周期的底部挑选便宜的资产，通过管理输出的方式帮助被投企业提升经营能力，在被投企业经营改善，市值增长后兑现投资回报。

  不同之处在于，海螺只通过参股谋取管理主导权而非完全的控股权，此外也没成立专门资本运作的公司做专业化运作。这也许也是海螺在其他案例上出现失败的部分原因吧。

  相比目前国内普遍流行的做法：一个号称自己有强大产业整合能力和资本原作能力的投资团队，找到一个几乎走投无路的上市公司做市值管理。从3G资本、海螺水泥这些真正成功的先行者身上，我们不难回答关于市值管理的以下几个核心问题：

  在产业经营方面，应当具备通过多年实战累积的真正的产业经营和资源整合的能力，而不是仅仅通过几篇研究报告获取的简单的产业认知；

  在资本经营方面，应当具有真正操刀过成功和失败并购等资本运作案例的丰富经验，而不是仅仅是一些纸上谈兵的大道理。

  很多人往往只具备其中一种能力，同时兼顾这两方面能力的团队少之又少。所以，最好的市值管理团队或产融互动高手应当是：

  而市值管理者，还要利用资本（杠杆）的力量，在合适的时机，采用合适的方式来进行买入（国内的市值管理大多采取参股方式）。随后利用自身强大的产业经营能力，通过输出管理的方式改善被投企业的经营管理能力。在机会成熟时，协助公司进行产业升级和整合而不是天马行空的“转行”。最后，在合适的时机选择退出或永续经营。

  无论什么样的投资都得做好长期持有的准备，甚至像3G资本一样完全选择永续经营。市值管理是一个持久战，任何的战略部署或战术调整都不可能在短期内起到立竿见影的效果，需要具备像老农一样深耕细作的态度，耐心等待秋天的瓜熟蒂落。

  安徽海螺水泥股份有限公司简称“海螺水泥”。她经历了安徽省宁国水泥厂和安徽海螺集团有限责任公司两个发展阶段后，由安徽海螺集团有限公司独家发起组建而成，属H股和A股上市公司。

  “海螺”的名称来源于宁国水泥厂的海螺牌水泥商标，而海螺牌的命名则选自宁国水泥厂石灰石矿山的名称“大海螺”矿和“小海螺”矿。

  宁国水泥厂1993年熟料年生产能力仅为144万吨，到2002年12月底，“海螺水泥”熟料产生产能力达1700万吨。在近10年的时间里，增加了1500多万吨，其发展速度在中国水泥工业发展史上是空前的，其生产规模在21世纪之初的中国水泥行业中也是独一无二的。在国际水泥界，她像一颗烂灿耀眼的新星在远东地区冉冉升起。无论是老牌水泥公司还是新兴水泥企业都对其刮目相看，称赞不已。

  “海螺水泥”的脱颖而出不是偶然的，究其原因最基本的在于：首先，企业长期为达产达标、摆脱生产经营困境不懈努力，职工有着改革开放的强烈愿望；其次，企业拥有才干卓越的领导人郭文叁同志及以他为首的团结进取的领导班子，他们正确把握党中央改革开放政策的内涵，在国家和安徽省人民政府的支持和帮助下，坚持改革，谋求发展，正确应对挑战和机遇，取得了企业快速、健康和持续发展的成功；第三，企业员工队伍一直从事先进工艺和装备的操作，对水泥行业以新型干法为主的发展趋势有着十分清晰的认识。

  1992年，同志巡视南方各省并发表重要谈话后，我国改革开放的步伐大大加快。站在改革开放最前沿的深圳市，生产建设热火朝天，城市面貌日新月异。正在开发浦东的上海市，招商引资，喜迎八方客，设银行，办工厂，成为改革开放的新亮点，光芒四射。1992年年末，国家建材局领导曾在宁国水泥厂召开过一次座谈会，在这次会上达成这样的共识：宁国水泥厂掌握当代最先进的水泥生产技术，在伊拉克出众地操作过世界上最先进的现代水泥生产线，帮助过我国第一条日产2000吨熟料预分解窑新型干法示范生产线成功投产。在这改革开放的涌潮中，宁国水泥厂的唯一出路是：充分的发挥自身优势，加快企业未来的发展，实现“赶冀东、超一流“的目标。

  1993年6月，安徽省人民政府根据民意，任命郭文叁为宁国水泥厂厂长，这是宁国水泥厂发展中的一个重要转折点。1955年郭文叁出身于山东利津县一个农民的家庭，父亲文化程度不高，童年时代受其祖父郭玉德先生的影响较深。他的祖父是位老秀才，知识渊博，在县衙做事，后因战争和动乱，大部分时间在私塾教书。郭文叁同志从小用功好学，心灵手巧，深受祖父的宠爱，耳濡目染祖父的为人处事，对他产生了潜移默化的影响。1965年，他随父亲转入后勤部农垦基地，在那里度过了中、小学时代。“”开始，中止了高中学业，响应国家知识青年上山下乡的号召插队半年多时间，1972年到后勤部汽车修理班工作。1975年，到上海同济大学读书。1978年9月大学毕业，回到某部基建处负责基建施工管理等工作。1980年，调往宁国水泥厂，经历了宁国水泥厂建设、生产和发展的历程，历任技术员、工程师和车间主任。从小养成的勤奋好学、用心思考、不怕困难的个性，助人为乐、刻苦耐劳、遵章守纪的思想品德与良好的工作作风，使他处处受到群众和领导的一致好评。1991年被任命为副厂长，1993年担任厂长，当时年仅39岁。郭文叁是全国劳动模范，曾获全国“五一”劳动奖章等多项荣誉。他廉洁奉公，为人正直，多谋善断，工作勤恳，思想敏捷，改革开放意识很强。郭文叁十分热爱自己的事业，宁肯放弃被提升为高级干部的机会，也要留下来带领职工搞好企业。他还具有非凡的组织能力，集团公司的董事们说：“郭文叁能充分调动手下每个工作人员的积极性，使大家愿意与他一起努力工作，令人佩服，确非常人所为。”

  1993年郭文叁上任厂长伊始，就一手抓管理，一手抓发展。当时，宁国水泥厂领导班子在管理上最主要的就是积极推行五项制度改革，以改革劳动人事制度和工资分配制度为龙头，将工资制度改革作为突破口，进行养老保险制度、医疗制度和住房制度等项配套改革。把竞争机制引入企业管理内部，做到什么岗位拿什么工资，奖勤罚懒，多贡献者多拿报酬。剥离机修、运输、托儿所和医院等生产附助设施与生活设施，一方面使这些设施充分的发挥作用，另一方面则精干了主体，极大地减轻了企业负担，以便轻装上阵，蓄势待发。

  从1993到1996年，是中国改革开放以来中国水泥工业最为兴旺的时期。市场上产品供不应求，价格猛涨。由于水泥统配和价格管制体制刚被取消，国家重点大、中型水泥企业产品能自行向市场销售，价格随行就市，从而破天荒地第一次获得自共和国成立以来最丰厚的能归自己支配的利润。许多企业有了钱后都纷纷用来改善生产和生活条件，缓解长期以来在这方面所存在的困难，但是也有一些企业不能有效使资用金，进行盲目投资。有的买了歌舞厅，有的买了矿泉水厂，还有的买了明显没有经营前景的百货大楼。这一些企业由于没办法回收投资而先后陷入困境。

  宁国水泥厂和许多水泥厂一样，在这一时期同样赚得丰厚利润。由于五项管理制度改革激活了机制、“剥离辅体，精于主体”的企业减负，加之生产规模大和产品质量高，宁国水泥厂赚得的资金量比其他大、中型企业要大得多。然而，这个厂的领导者对资金的使用非常谨慎，珍惜每一分钱。少部分用于改善职员生活，一部分用于改善生产条件，大部分资金则积存起来，作为企业自我发展的原始积累。

  宁国水泥厂的发展的初始阶段，也曾出现过盲目投资的倾向。郭文叁上任后，即着手清理无效投资，停止对合肥建材大厦、宣城大理石厂、阜阳粉磨站的投资，并及时进行了处治；取消了在宁国水泥厂建立18层办公楼、煤气站项目；压缩了上海、南京、合肥办事处的投资规模，最大限度地减少了投资损失，扭转了盲目投资的倾向。

  看来，一个企业家不仅要过好没钱的关，使没有钱的企业转变成有钱的企业；还要过好有钱的关，把钱管好、用好，用在刀刃上。宁国水泥厂领导很好地度过了有钱的关，把积累的钱用于今后企业大发展，在这里慢慢的出现他们出众的管理才能，以及对国家、企业和职员的高度职责感。

  1992年11月召开的十四大确定了我们国家的经济体制改革的目标是建立健全社会主义市场经济体制。1993年11月召开的党的十四届三中全会，确定了建立社会主义市场经济的框架。框架由五个方面构成：第一，建立现代企业制度；第二，建立市场经济体系；第三，建立宏观调控体系；第四，建立分配制度；第五，建立保障制度。从这些框架内容能够准确的看出，我国原有的许多经济制度，包括财税制度、投资制度和金融制度等都将做全面改革，这将使公司制作经营出现重大变化。

  在安徽省领导和省政府有关部门的支持和帮助下，宁国水泥厂又积极探索引用外资进行水泥主业技术改造的路子。经过研究合资经营模式、选择外方合作对象、资产评定估计等大量工作，历时1年有余，于1995年1月国家工商管理局正式批准成立中外合资安徽海螺水泥有限公司。宁国水泥厂以部分资产入股，外方用现金入股，成功利用外资2500万美元，用于企业技术改造。这是我国重点大、中型水泥企业中利用外资改造老厂的第一例。

  宁国水泥厂利用自己积累的资金和外资，于1995年4月开工建设日产2000吨熟料预分解窑新型干法生产线。该项目与以往预分解窑新型干法生产线建设的最基本区别是：全部投资是由企业自己筹集而得，企业要对资产金额的投入负责，做到了建设项目法人的真正到位；在建设过程中，宁国水泥厂通过你自己的实践经验，与设计院密切合作对设计来优化，一改过去完全听命于设计院的局面，以确保生产技术的先进与可靠；对设备购置和施工队伍的选择都进行招标，做到公开、公正、公平；采取日保周、周保月、月保整个工期的办法，促进施工进度按时完成。这条生产线月建成，一次投料成功，当月就达到设计指标。在此之前，我国日产2000吨熟料预分解窑新型干法生产线个月，正常的情况下都要在投料一年后达到设计指标。宁国水泥厂日产2000吨熟料预分解窑新型干法生产线个月，投产后很快就达到设计产量，创下了当时国内外同等规模水泥厂建设中投资最低、工期最短、建设质量最好的新纪录。这在国内水泥界和有关管理部门中引起了轰动，广泛传为佳线吨熟料新型干法生产线建设经验的重要意义，在于解决了我国水泥预分解窑新型干法生产技术发展中遇到的投资过高问题，是技术和管理上的重大突破，有力地加快了我国水泥工业结构调整的进度。宁国水泥厂为我国预分解窑新型干法的发展作出了巨大贡献。

  经过日产2000吨熟料生产线建设，公司发展的优势逐渐凸现出来。宁国水泥厂在郭文叁厂长带领下开始实施一业为主，多种经营，跨地区、跨行业的发展的策略。宁国水泥厂“跨地区”发展水泥产业的第一步是控股正在建设中的安徽铜陵水泥厂。

  铜陵水泥厂建设是利用世界银行贷款项目。此项贷款办理过程非常烦琐。1983年，世界银行派专家来华考察，提出了铜陵水泥厂、中国水泥厂、宁波水泥粉磨厂、南通水泥中转库和温州水泥中转库等一揽子贷款建设项目计划。接着，便开始履行地方政府和中央各有关部门的依次审批手续。在审批过程中，国家建材局不厌其烦地做了大量协调和说服工作。期间，投资项目和投资单位几经改变，进一步增加了工作的难度和审批时间。经过长达10年的工作，1992年世界银行和我国政府最终签订水泥项目贷款协议。从此，铜陵水泥厂建设工作由筹备阶段向建设阶段过渡，1993年水泥厂主体工程正式开工。

  按世界银行协议，铜陵水泥厂建设一条日产4000吨熟料预分解窑新型干法生产线万吨，熟料供应宁波水泥粉磨厂。国家建材局将铜陵水泥厂建设确定为实施水泥T型战略的“龙头”项目，作为全国建材工程建设项目中的“重中之重”。该项目最初由国家和安徽省合资建设，后来国家撤出，改由安徽省单独投资。

  铜陵水泥厂开工建设时落实的资金大多数都是银行贷款，国家拨款极少。这是我国计划经济体制走向社会主义市场经济体制过渡初期的普遍做法。在没有特殊的比例自有资金的条件下，按水泥厂一般利润率和当时银行利率，铜陵水泥厂建成后将难以经营，必将陷入亏本的陷阱而难以自拔。在筹备阶段向建设阶段过渡期间，安徽省人民政府调集各方干部组成铜陵水泥厂建设指挥部，这也是当时我国组织基本建设项目的一般做法。以指挥部充当业主的主体问题是项目法人地位模糊，很难明确它必须对建设项目的投资行为负责，很难明确它必须对建设项目的经济效益负责。法人地位模糊的后果，必然是投资大、建设期长和形成的资产效益低。

  由于缺乏投资主体，针对铜陵水泥厂建设中存在的问题，国家建材局领导于1993年底提出了由宁国水泥厂控股建设铜陵水泥厂的建议。为落实这个建议，先征求宁国水泥厂郭文叁厂长的意见，他欣然同意。后又奔赴合肥市，分别向省人大、省政协领导和常务副省长与省长提出以上建议。由于条件不成熟和认识上的不一致，这个建议未能被省政府立即采纳。

  铜陵水泥厂主体工程建设不久就陷入困境。指挥部班子一换再换，建设概算一超再超。铜陵水泥厂建设概算，最初是8亿元，后来调整到12亿元，第三次调整到14亿元，最后一次调到16.8亿元，对此，还建设指挥部仍然感到没把握。这样高的投资必将造成项目投产之日即是企业亏本之时，而且看不到尽头。十分明显，在建的铜陵水泥厂慢慢的变成了安徽省政府和承贷银行的一个债务包袱。在这种情况下，中国建设银行提出，铜陵水泥厂建设贷款必须由宁国水泥厂担保，否则不再继续开贷。当时，宁国水泥厂以无能力为由，顶着压力，拒绝担保。1995年6月，建设银行停止贷款，铜陵水泥厂建设被迫停工。停工3个月后，1995年9月安徽省政府决定改变铜陵水泥厂投资结构和建设体制，由宁国水泥厂控股并主持建设工作。根据省政府的决定，宁国水泥厂利用自有资金出资3.1565亿元，取得铜陵水泥厂55.9％股份，其余股份分别由安徽省建设投资公司和铜陵市建设投资公司所持有。铜陵水泥厂自投资结构改变后，原建设指挥部被撤销，同时组成第一届董事会，由宁国水泥厂厂长郭文叁任董事长兼总经理，从此开始建设工作的新阶段。

  宁国水泥厂自1995年10月接管铜陵水泥厂建设项目后，随即按工程建设需要，精简机构，充实力量；加强现场管理，逐个迅速解决建设中的很多问题；采取比较有效措施，调动建设者积极性，加快建设进度，重新审查各子项工程，削减非生产设施，清理不必要的中间环节，节约建设资金。经过9个多月的艰苦奋斗，1996年7月铜陵水泥厂建成投产，一次点火成功，很快就达到设计产量。该项目经结算后的总投资为14亿元，由于宁国水泥厂的最终参与建设，不仅节省投资2.8亿元，同时使这个筹建时间达12年之久的胡子工程划上了圆满句号。为此，宁国水泥厂得到国家计委、安徽省政府和建设银行的赞赏。

  宁国水泥厂控股铜陵水泥厂取得成功，跨地区发展的策略旗开得胜。至此，该厂水泥和商品熟料年生产能力达到400万吨。1997年7月，宁国水泥厂收购了铜陵市建设投资公司12.3％的股份，使在铜陵水泥厂的股权增加到68.2％，进一步巩固了控股地位。

  宁国水泥厂位于安徽省南部的宣城地区，紧靠历史著名的商埠芜湖市。改革开放后，芜湖市较早地被国务院批准为沿江开放城市，建立了能享受优惠政策的经济技术开发区。1993年，芜湖市政府所属一家公司与台湾商人合资创办家具厂，在经济技术开发区建造了一片3万多平方米的厂房。厂房建成后，台商违约，家具厂未能办成，留下的一大片空厂房长期无法利用。1995年，在芜湖市政府领导的动员下，宁国水泥厂出资4000万元购买了家具厂所有厂房及相应的120亩土地使用权，从而将自己的“触角”伸进芜湖市区。

  在跨地区、跨行业发展的“双跨”战略思想指导下，宁国水泥厂利用在芜湖购置的土地和房产，投资发展塑钢门窗型材项目，同时与德国可耐福公司合资建设年产2500万平米高档石膏板项目，迈出跨行业发展坚实一步。

  芜湖市南郊有一个白马山水泥厂，她是国家大中型水泥企业，资产属芜湖市政府，始建于1975年，到1982年才建成投产。该厂原有两条“华新型”湿法回转窑生产线年代末，在国家建材局支持下，将其中一条湿法窑生产线改造成“湿磨干烧”生产线。由于种种原因，这条生产线长期异常生产，产量很低，由此拖累全厂陷入生产经营的困境。1993年到1995年间，是全国各大、中型水泥企业获利丰厚的时期，白马山水泥厂未能把握机会，1995年以后企业经营情况更加恶化。在这种情况下，芜湖市政府于1996年请求宁国水泥厂收购白马山水泥厂。经与芜湖市政府多次协商，最后决定支付2亿元现金整体并购芜湖白马山水泥厂。宁国水泥厂在跨地区扩张水泥主业方面又跨出了重要一步。

  宁国水泥厂兼并白马山水泥厂后，首先投资续建第3条湿法生产线，使其很快投产并达产达标。接着改造、完善“湿磨干烧”生产线，使其正常生产，达到预期指标。与此同时，着手扩建一条日产2500吨熟料的预分解窑新型干法生产线月即建成投产，并很快达到设计指标。白马山水泥厂日产2500吨熟料生产线吨熟料生产线之后，又创造了预分解窑新型干法生产线建设“低投资、高速度”的新纪录。白马山水泥厂通过兼并后生产设施的完善和技术改造，自1997年就开始盈利，扩建新型干法生产线后利润迅速增高。宁国水泥厂并购和整合白马山水泥厂取得的成功，为中国水泥界国有大中型企业摆脱困境树立了范例。

  1995年，宁国水泥厂与德国可耐福公司合资建设年产2500万平米高档石膏板项目，曾是当年德国总理访华时签署的最大合资项目，总投资达5500万德国马克。由于投资理念、管理方法上的分歧，又基于对市场的预测和对企业管理能力的评价，以郭文叁厂长为首的领导班子果断决策决定退出，并拟定了各种退出的应对方式，经与合资方三天三夜的艰苦谈判，终于达成退股协议，获得巨额收益，进一步增加了主业发展后劲。实践证明，宁国水泥厂领导取消无效投资、集中财力建设水泥主业和塑料型材产业的决策，很有远见，十分正确。

  随着企业兼并和跨行业经营的进展，宁国水泥厂的管理体制愈加明显地不适应发展的新形势。安徽省党、政领导高度评价和重视宁国水泥厂以资产为纽带的企业扩张，为继续推进扩张，因势利导地决定按现代企业体制组建以宁国水泥厂为核心企业的集团公司。

  1996年8月24日，安徽省政府在全省工业工作会议上，正式公开宣布批准成立安徽海螺集团有限责任公司，同时宣布授予国有资产经营权。从此，宁国水泥厂的发展步入安徽海螺集团有限公司的新阶段。

  当时，安徽海螺集团有限公司所属全资和控股的企业已有：安徽省宁国水泥厂、安徽铜陵海螺水泥有限公司、安徽省白马山水泥厂、芜湖海螺塑料型材有限公司和生产水泥复合包装袋的中外合资宁昌塑料包装有限公司，以及从宁国水泥厂剥离出来的服务性企业。

  安徽海螺集团有限责任公司（简称“海螺集团”）成立后，安徽省委和省政府任命郭文叁同志任公司董事长兼总经理，李顺安同志任副董事长、副总经理兼宁国水泥厂厂长，朱德金同志任董事、副总经理兼铜陵海螺水泥有限公司总经理，郭景彬同志任董事、副总经理，余彪同志任董事、副总经理兼白马山水泥厂厂长。这些同志就是在郭文叁董事长主持下带领全厂职工不断取得惊人成就的一班人。

  海螺集团创建的意义，在于打造了一个现代企业体制的架构，有利于在社会主义市场经济条件下企业的逐步发展，也是“海螺水泥”崛起过程中的重要一步。

  在世界银行贷款的一揽子水泥项目建设规划中，经多次协调最终落实的仅3个项目，即新建铜陵水泥厂、扩建中国水泥厂和新建宁波熟料粉磨厂。铜陵水泥厂开工建设后，其余两个项目也陆续启动。浙江省宁波市政府为筹建粉磨厂而组建了宁波星港水泥有限公司。该公司投入3.8亿元，于1996年年中完成了粉磨厂建设，接着就投入生产。由于投资高、水泥市场不景气和熟料来源不稳定等问题，宁波星港水泥有限公司自粉磨厂投产后便入不敷出，发生经营性亏损。为完全解决摆脱经营困境，四处寻找合作伙伴，1996年年底找到了世界银行设定的熟料供应者—--铜陵海螺水泥有限公司的母公司海螺集团，就合作问题进行洽谈。经过反复协商，排除各种困难，于1997年8月双方达成股权转让协议，商定将企业注册资本由1亿元增加到1.5亿元，海螺集团出资9000万元，持60%股权，宁波星港水泥有限公司改名为宁波海螺水泥有限公司。

  按1997年当时的情况，海螺集团凭自己的技术和管理经验，若在宁波市新建一个同等规模的粉磨厂，估计只要用宁波星港水泥有限公司粉磨厂投资的一半资金就可建成，此次不惜重金去控股这个粉磨厂，其最大的目的是为了占领市场。浙江南部沿海缺少石灰石资源，不能建设大中型水泥厂，所以是传统的水泥输入地区，水泥价格历来较别的地方高。此外，那里是中国经济发展最迅速的地区之一，水泥市场潜力非常大。宁波市是该地区的中心城市，占领了宁波市场后就可将它扩散到温州和台州等城市，进而达到浙江南部沿海别的地方。控股宁波星港水泥有限公司是海螺集团市场有效扩张的一个里程碑。

  1996年8月，海螺集团公司组建后，已初步具备快速健康的比较优势，但该公司在融资能力上显得过于薄弱，很难形成强力投资主体。以郭文叁董事长为首的领导班子意识到，进一步扩张企业所需资本不能仅限于利用外资方面，必须到长期资金市场去发行股票，建立融资渠道，以便不断地从长期资金市场取得企业未来的发展所需资金。当年9月，便组织人力开始研究和筹措发行股票问题。首先研究发行何种股票，A股、B股抑或H股？为能加强完善现代企业制度，明晰法人治理结构和在管理上与国际接轨，决定发行H股。接着，开始做艰难复杂的申报工作。在国家证监会和安徽省人民政府的全力支持和帮助下，1996年12月国家证监会批准安徽省宁国水泥厂为境外上市预选企业，1997年元月成立以郭文叁董事长为首的境外上市领导小组，集中力量，组织上市工作。通过竞争择选，确定了英国香港怡富证券公司为中介机构；在省政府领导下，清退了外资，理清了资产，成立了安徽海螺水泥股份有限公司；按香港股票联合交易所要求编写了各种法律文件。“海螺水泥”准备上市时，中国电信（后改为中国移动）已准备上市，其预定时间正好相同。为避免在中国电信之后的发行风险，决定采取一切办法提前发行。于1997年9月25日开始国际配售推介工作，10月3日在伦敦怡富证券公司总部举行定价会，在反复的定价较量中，郭文叁董事长预感到港股有下滑趋势，并发现预购风头异动，认定事不宜迟，必须当机立断，于是毅然拍板，定价为1股2.28港元。机构股认购非常顺利，10月21日股票上市公开发行，“海螺水泥”发行股票宣告成功。此时，1997年发生的东南亚金融风暴席卷香港，股票公开发行当天的香港恒生指数从15820点跌到11000点，“海螺水泥”股票从每股2.28港元跌到1.50港元。然而，“海螺水泥”募集的资金都已按预期目标安稳地进入自己的账户。海螺集团这次组织股票上市的经历十分惊险，只要迟几天就无法认购，其所以成功主要由于安徽省政府的及时支持，国家证监会的正确指导，海螺集团境外上市领导小组的艰苦努力和郭文叁董事长的果断决策。

  在股票发行过程中，安徽海螺水泥股份有限公司从安徽海螺集团有限公司脱胎而出。“海螺水泥”的股份组成是：总股本98348万股；海螺集团占总股本的63.3％，H股占36.7％。“海螺水泥”的领导组成是：郭文叁任董事长兼总经理，李顺安任执行董事兼副总经理，朱德金任执行董事兼副总经理，郭景彬任执行董事兼副总经理与董事会秘书，余彪任执行董事兼副总经理，王俊、纪勤应和景雨湘任监事。“海螺水泥”的诞生标志着计划经济模式下组建的企业——宁国水泥厂基本完成了向社会主义市场经济模式现代企业的过渡，使海螺集团水泥主业发展步入一个新阶段。在这一新阶段中，以郭文叁董事长为首的“海螺水泥”领导班子带领公司广大职工创造了中国水泥史上公司发展的奇迹。

  “海螺水泥”H股上市，以宁国水泥厂日产4000吨熟料新型干法生产线条湿法窑生产线亿元。此后，“海螺水泥”向海螺集团定向收购了宁国水泥厂日产2000吨熟料新型干法生产线%股权、铜陵海螺水泥有限公司和宁波海螺水泥有限公司原先都是亏损企业，经优化资产和改善管理逐步减亏，到2000年盈亏持平，2001年都成为盈利企业。

  郭文叁董事长领导着一班人始终都是一手抓产品经营，一手抓资本经营，经营资本时不忘经营产品，随时保持“两个轮子”一起转。产品营销售卖是产品经营中的重要一环，“海螺水泥”在自己的历史进程中不断改革销售体制，由代销改为直销；由各厂销售改为公司统一销售，统一结算；在这基础上又改为在统一结算下的公司总部统一销售与工厂所在地销售相结合，还建立了产品定价程序和产品销售的激励机制。尤为可贵的是，他们十分重视经营销售的策略的研究，针对不同的时期，不一样的地区的情况变化，随时采取不同的经营销售的策略。

  1996年开始，中国水泥市场急转直下，进入衰退，产品滞销，价格下降，使许多企业陷入困境。“海螺水泥”面对这样的严峻局面，迅速调整市场经营销售的策略。过去，“海螺水泥”只生产525号（相当于新标准42.5等级）硅酸盐水泥，销往上海等大城市；1996年在水泥市场不景气的情况下便开始生产425号（相当于新标准32.5等级）复合水泥，抢占农村市场。海螺牌复合水泥质量好，价格低，在当地中小城市和农村十分好销，经常排长队购买，使工厂周围方圆200公里内的很多立窑小水泥厂被迫淘汰。在全国许多大中型水泥企业濒临亏本的情况下，“海螺水泥”由于营销策略的改变而依然获得丰厚利润。

  海螺集团核心企业宁国水泥厂与上海市的密切关系有其历史渊源。20世纪70年代初，上海市在安徽省宁国县建了一个年产水泥24万吨的胜利水泥厂，其产品全部供上海市建设之需要。80年代，国家建材主管部门与安徽省政府在胜利水泥厂旁建了一个年产130万吨的宁国水泥厂，其大部分产品与胜利水泥厂产品一起销往上海市场。1985年，上海市政府将胜利水泥厂移交给了安徽省政府；1993年，安徽省政府将胜利水泥厂并入了宁国水泥厂。于是，上海市很自然地成为宁国水泥厂的传统市场。1993年到1996年间，宁国水泥厂在上海市销售水泥每年高达120～150万吨，占当时上海市525号水泥市场占有率的50％以上。 上海市主要建筑工程建设项目都指定用宁国水泥厂海螺牌水泥。

  1996年，有一家地处长江下游的一个大型水泥厂建成投产，设计年产水泥200万吨。到1997年，该厂生产情况渐入佳境，质量达到设计指标，此时都遇到了愈加不景气的市场，销售发生困难。为打开上海水泥市场，该企业采取了不惜血本的促销手段，抢得了不少客户，使宁国水泥厂在上海的市场失去了“半壁江山”。

  以宁国水泥厂为核心企业的海螺集团领导为避免恶性竞争，减少损失，决定避其锋芒，暂时退出上海部分市场，实行上海地区经营销售的策略大调整。在上海市及其周围中小城市兼并收购中小型水泥企业，将其改造成粉磨厂，采用从铜陵水泥厂沿长江水运来的熟料和当地的混合材磨制成水泥销售，既降低了水泥生产所带来的成本，由占领了被兼并企业的市场，对已失去的市场形成“农村包围城市”的合围之势，同时培育竞争力，以逸待劳，一旦时机成熟便重返上海市场。于是，海螺水泥股份有限公司又开始做新一轮的企业扩张。

  1998年10月，“海螺水泥”兼并上海奉贤水泥厂，成立上海海螺水泥有限公司，对其控股55％。该厂位于上海市南部郊区奉贤县的黄浦江边，有3条机立窑生产线吨级只泊位的码头。“海螺水泥”控股后随即对其进行技术改造，拆除立窑生产线万吨水泥的粉磨厂。在这里生产的水泥可在竞争对手无法涉足的上海市郊销售并能随机进入市区。

  1998年9月，“海螺水泥”兼并江苏省张家港水泥厂，成立张家港海螺水泥有限公司，对其控股95%。该厂位于上海市西边约80公里的苏南地区，有水路相通，可直达上海市内。这个厂原是立窑企业，年产水泥20万吨，有一个可停靠15条250吨级船只的码头，由于环保问题，1997年张家港市政府勒令其立窑停产，此后便购置熟料磨制水泥，维持生产。“海螺水泥”将其兼并后，随即推倒立窑，改造成为年产50万吨水泥的粉磨厂，其产品除在张家港市销售外，还可扩大到其他苏南地区和上海市周边地区。

  1999年9月，“海螺水泥”兼并江苏省南通市水泥厂，成立南通海螺水泥有限公司，对其控股99%。该厂位于上海北面的苏北地区，与上海隔江相望，原是一个立窑小企业，年产水泥15万吨，拥有长江和内河码头各一个，所占长江岸线米。“海螺水泥”将其兼并后，立窑停产，全厂改造成年产120万吨水泥的粉磨厂，其产品既可销售苏北地区，也可到上海出售。

  通过兼并上海市奉贤水泥厂、张家港市水泥厂和南通市水泥厂，“海螺水泥”基本完成了从南、北、西等三个方向对上海市场的合围。与此同时，“海螺水泥”还收购了南京江北水泥厂和合肥市的长丰县水泥有限公司，分别成立了南京海螺水泥有限公司和长丰海螺水泥有限公司。南京江北水泥厂是一个小回转窑厂，位于南京市长江以北的浦口区，年产水泥15万吨，属后勤部。由于产能小，负债重，人员多，成本高，经营十分困难，1996年被迫停产，1998年实行破产。经安徽省领导和首长的牵线搭桥，“海螺水泥”收购了这个企业，随后将其改造成年产60万吨的粉磨厂，主要在南京市江北地区销售，收购南京江北水泥厂的意义，还在于“海螺水泥”在长江下游重镇——南京市建立了一个“桥头堡”，为下一步更大的扩张作准备。长丰县水泥公司有一个年产10万吨水泥的立窑厂，“海螺水泥”将其兼并后即改造成年产60万吨水泥的粉磨厂，从而在本省省会合肥市建立了一个“据点”。

  至此，“海螺水泥”在沿江、沿海、沿铁路收购、兼并了14个中小型水泥企业，投资改造成粉磨厂，既盘活了存量资产，又实现了市场扩张。

  “海螺水泥”在上海地区实施的经营销售的策略大调整十分有效。那家水泥企业不惜血本的促销手段毕竟不能持久，到1999年就无法再继续下去。此时，“海螺水泥”在上海周边地区的粉磨厂相继投产，具有很强大竞争力，到2000年，便“抬着头，挺着胸”大踏步重返上海市场，夺回失去的市场占有率，达到预期目标。苏南和苏北没有石灰石资源，不宜建大中水泥企业，是传统的水泥输入地区。近期那里经济发展神速，水泥需求量增长极快，已成为水泥业者销售产品的必争之地。“海螺水泥”在经营销售的策略调整中，除夺回上海市场外，还获得苏南、苏北部分水泥市场，取得意想不到的效果，也为今后在这个地区的发展奠定了基础。

  在中国国际工程咨询公司评审铜陵海螺水泥有限公司扩建项目的会议上，专家们对于在石灰石资源丰富地区建新型干法水泥熟料基地，在市场地区兼并小型水泥企业然后将其改造成粉磨厂的建厂方式赞赏有加，誉为“海螺”发展模式。这种水泥企业未来的发展模式后来在全国范围内被广泛学习和推广，成为中国水泥结构调整的主要方案。“海螺水泥”为中国水泥工业发展提供了宝贵经验，再次作出重要贡献。

  1998年，国家针对通货紧缩问题，对传统产业实施“控制总量，调整结构”的战略性调整，同时开始执行积极的财政政策和稳健的货币政策，发行长期国债，加强基础设施建设和老厂改造。郭文叁董事长认真分析了当时的形势，既看到了挑战，更是看到了机遇，非常敏锐地意识到，为使企业进一步扩张，必须在市场定位的前提下制订出新的发展战略。

  在上海地区水泥经营销售的策略做调整的同时，“海螺水泥”领导班子组织公司有关部门进行了广泛的市场调研。他们走遍了华东地区沿长江、沿海和沿铁路主干线的各主要城市，在调查的基础上写出《中国水泥工业概况和华东水泥市场》的报告，在郭文叁董事长的亲自指导下，制订出《市场建设规划》和水泥T型发展战略。

  在《市场建设规划》中，“海螺水泥”近期水泥市场总体定位在华东五省一市，即安徽省、江苏省、浙江省、福建省、江西省和上海市，在具体市场定位中所遵循的根本原则是：依托长江黄金水道，发挥铁路和内河的交通优势；以沿长江、沿海水路城市为主市场，重点开拓铁路沿线和陆路城市市场；立足华东，辐射中国沿海和境外东南亚市场。

  为广泛听取专家意见，完善企业未来的发展构思，郭文叁董事长聘请中国国际工程咨询公司对企业未来的发展做全面规划。这个规划在公司中层干部会议上审议时，曾以98%的高票率获得通过，对“海螺水泥”的逐步发展具有一定促进作用。

  在第八个五年计划初期，国家建材局实施水泥T型发展的策略，在沿长江和沿海城市安排了一个庞大的地质勘探计划，利用国内外资金开始建设一大批预分解窑新型干法大型水泥生产线年后，“海螺水泥”领导继承并发展了这一战略思想。“海螺水泥”的T型发展的策略构思主要是沿长江拥有丰富石灰石资源的地区建设预分解窑新型干法水泥熟料基地，在长江下游和沿海地区兼并小型水泥企业，将他们改造成粉磨厂或水泥转运站，占领当地市场。1997年下半年，“海螺水泥”在安徽省政府的支持下，从始至终坚持技术进步，积极发展水泥新型干法生产，继1998年在白马山水泥厂建在日产2500吨新型干法生产线年起按T型发展的策略开始更大规模的新型干法水泥熟料基地建设。

  1999年9月，开工建设荻港海螺水泥有限公司熟料基地。2001年2月建成2条日产2500吨熟料新型干法生产线公里，产品和原燃材料都靠水路进入工厂，这种运输方式的运量大且费用低。在建设过程中，最初选定的厂址是一片平坦的农田，为避免占用良田和降低投资所需成本，郭文叁董事长冒着酷暑，数次到现场踏勘，历尽艰辛，走遍了荻港县的山山水水，最后选定在一片荒芜的山坡上建厂。为减少土石方量，新型干法各工序由高到低依次建在若干个台段上。其好处是：可节省大量购地资金，荒坡地价格仅为农田的1/20；可降低生产所带来的成本，物料由高到低流动可节约电耗。沿着山坡地分若干台段建设新型干法生产线在我国尚属首例，后来被不少水泥企业所模仿。

  2000年9月，开工建设枞阳海螺水泥股份有限公司熟料基地，2002年2月建成2条日产2500吨熟料预分解窑新型干法生产线。熟料基地也是靠近长江，产品和原材料主要由水路运输。枞阳海螺水泥股份有限公司是在安徽省政府和地方政府的指导下兼并枞阳水泥有限公司而组建的。后者是一个立窑企业，拥有储量丰富的优质石灰石矿山。枞阳海螺水泥股份有限公司成立后，将立窑厂改造成水泥粉磨厂，在立窑厂不远处新建预分解窑新型干法生产线，大部分工人都留下进行新技术培养和训练后转到新型干法线岗位。这是“海螺水泥”兼并立窑厂并将其改造成新型干法厂的成功范例。

  2000年年底，开工建设池州海螺水泥股份有限公司熟料基地，2002年年初建成第一条日产5000吨熟料新型干法生产线。该基地坐落在一个山清水秀，鸟语花香，景色如画的地方。在建设中，郭文叁董事长十分重视生态环境的保护工作，明确规定不得任意破坏植被，动一棵树木必须由他来亲自批准，建设工作结束后要加倍复原施工中破坏的植被和搬动的树木。“海螺水泥”统一的建筑色调是乳黄色的墙体和红色的屋面。为防止惊跑鸟类，特地将预均化堆场的大面积的红色屋面改为绿色。通过池州海螺水泥股份有限公司熟料基地建设，大力培养职工的环保意识，教育职工能随时随地处理好工厂生产与环境保护的关系。“海螺水泥”职工重视环保的意识在各地的建设中都有所体现，为此得到当地政府和群众的称赞。

  4．成功开发出低投资日产5000吨熟料新型干法生产线年年底，开工建设铜陵海螺水泥有限公司第2条日产5000吨熟料新型干法生产线。自宁国水泥厂开创低投资建设日产2000吨熟料新型干法生产线的先例后，“海螺水泥”又连续建设了5条日产2500吨熟料新型干法生产线。在建设期间，“海螺水泥”领导人认识到，为加速水泥工业结构调整，还必须进一步开发出低投资、国产化的日产5000吨熟料预分解窑新型干法生产的基本工艺和装备。郭文叁董事长将这个愿望报告了来厂视察的国家经贸委领导，当即获得积极支持。这位领导还提出具体目标：用5亿元资金、采用国产设备在2年内建成日产5000吨熟料新型干法生产线。“海螺水泥”在与国内外相关的单位进行技术交流的基础上，与设备制造厂和设计研究单位合作，重点开发了立磨生料制备系统、预分解炉和冷却机等熟料烧成系统，同时组织制造了2套日产5000吨熟料的新型干法设备，其中1套用于建设池州海螺水泥股份有限公司第1条新型干法生产线套用于扩建铜陵海螺水泥有限公司第2条新型干法生产线吨熟料新型干法生产线年年初差不多的时间里同时建成并投入调试，也都遇到了立式原料磨的振动问题。经过近半年调试，立磨振动问题得到解决，设备运转正常，这两条生产线吨的设计指标。池州海螺水泥股份有限公司第1条生产线由于完全是新建，其总投资为5亿多元，铜陵海螺水泥有限公司扩建，由于不须新建矿山和码头，其投资约3亿元。这两条生产线%以上。“海螺水泥”对低投资、国产化的日产5000吨熟料新型干法技术攻关取得重大突破，对中国现代水泥工业发展又一次作出巨大贡献，这必将加快我国水泥工业结构调整的步伐。（刊登在《中国建材报》2003年6月11日第3468号）

  “海螺水泥”随着事业的扩大，继续改革管理制度，调整产权结构，加强领导力量和资本运作，逐步的提升企业的素质和增强企业的实力。

  2000年，荻港海螺水泥股份有限公司在熟料基地的建设中，经安徽省体制改革委员会批准，在资产增量中职工持股49%，海螺水泥股份有限公司持股51%。实践证明，职工持股大大增强了职工的凝聚力，使职工真正成为企业的主人。其直接的效果是使建设投资进一步下降，生产效益进一步提升，并能吸引和留住人才。“海螺水泥”规定，企业管理和技术骨干可多入股，如果辞职离厂，所持股份只能按入股时的原始价退出。这样，企业骨干都被“金手铐”铐住，并能将他们为企业工作的积极性充分调动起来。面对水泥行业外资企业和非公有制企业“挖人”的挑战，这个办法很有效。在枞阳海螺水泥股份有限公司和池州海螺水泥股份有限公司熟料基地建设，都实施了职工入股、调整产权结构的做法。

  2001年，“海螺水泥”领导层作出调整，董事不兼任经理与董事会秘书，提拔一批年轻人进入领导层，担任经理与董事会秘书。由任勇同志担任总经理，何承发、孙屹东和齐生立同志任副总经理，章明静同志任董事会秘书，监事景雨湘同志由朱忠平同志接替。“海螺水泥”领导层在中国大中型重点企业中尚属年轻的一个班子，他们在年富力壮、正当年的时候就补充年轻成员的做法，充分表现出郭文叁董事长领导下的一班人对事业的高度责任感，同时展现出公司未来的美好景象。

  经1年多艰巨筹备工作，2002年1月“海螺水泥”在上海证券交易所发行2亿股A股取得成功，募集资金8亿元。董事会当年决定拿出包括部分净利润和折旧在内的7亿元自有资金和8亿元股票收入，用于扩建和新建水泥企业，加上银行贷款，“海螺水泥”2002年投资规模超出30亿元。

  从2001年起，“海螺水泥”开始限制建设日产2500吨熟料生产线吨熟料为主的大型生产线。这类生产线除在池州海螺水泥股份有限公司和铜陵海螺水泥有限公司各建成1条外，2002年建成投产的还有如下三条：池州海螺水泥股份有限公司扩建的2号线，枞阳海螺水泥股份有限公司的3号线，以及安徽省宁国水泥厂的第3条新型干法线吨熟料生产线建成投产。正在建设的有如下5条：荻港海螺水泥股份公司3号线条，中国水泥厂有限公司2条，安徽怀宁海螺水泥有限公司1条和浙江建德海螺水泥有限公司1条。这些生产线吨熟料新型干法生产线将成为“海螺水泥”的生产主力。

  “海螺水泥”在建设熟料基地的同时，在市场附近继续兼并水泥企业和建设粉磨厂，或扩建原有的粉磨厂。张家港海螺水泥有限公司将粉磨厂全部搬迁到长江边并将规模扩大到年产300万吨水泥，宁波海螺水泥有限公司粉磨厂规模也扩大到年产水泥300万吨；南通海螺水泥有限公司和上海海螺水泥有限公司也都扩大粉磨厂规模。自2002年以来，主要新建的粉磨厂有江苏泰州杨湾海螺水泥限公司、浙江温州海螺水泥有限公司、浙江上虞海螺水泥有限公司、南昌海螺水泥有限公司和蚌埠海螺水泥有限公司等。

  特别要提到的是，在这期间，“海螺水泥”兼并了两个国家大中型重点企业，即江西庐山水泥厂和中国水泥厂。庐山水泥厂位于九江市，是一个年产熟料30万吨的湿法回转窑厂。“海螺水泥”兼并后，改名江西庐山海螺水泥有限责任公司，在湿法厂附近扩建一个年产150万吨水泥的粉磨厂。该厂采用沿长江和鄱阳湖水运来的池州海螺水泥股份有限公司的熟料，制成的水泥进入九江市和鄱阳湖周围地区的市场。中国水泥厂是具有80多年历史的老厂，位于南京市的京沪铁路沿线公里。“”期间建的南京长江大桥，其高度不合理，造成自长江上游经过该桥行驶到下游的船舶装载量受到限制，只能行驶5000吨以下的船只。中国水泥厂附近长江段停泊的船只运量不受此限，可装运两万吨，这是一个优势。“海螺水泥”兼并中国水泥厂后即考虑在此扩大生产，第一步是建设2条日产5000吨熟料新型干法生产线吨熟料新型干法生产线条湿法回转窑生产线万吨熟料的基地，水泥销南京市场，熟料船运给长江下游和沿海各地粉磨厂生产水泥。中国水泥厂被兼并后，改制为“中国水泥厂有限公司”，具有80多年历史的中国水泥厂的名字保留了下来，中国最早投产的第一条湿法回转窑生产线也保留供展览。在这里充分显示了“海螺水泥”领导尊重历史的可贵理念。“海螺水泥”兼并中国水泥厂的举措在全国水泥界引起很大关注，一致认为这是中国水泥厂的最佳选择，也是计划经济转向社会主义市场经济过程中的正常现象。

  “海螺水泥”扩大生产时，不断追求技术进步。在开发日产5000吨熟料新型干法生产技术时就已考虑到日产8000吨和日产10000吨熟料新型干法生产线的建设问题。郭文叁董事长亲自组织100多名公司技术骨干，分别赴泰国考察日产10000吨熟料生产线吨熟料生产线。这两次考察对他们启发很大，看到超大型生产线对减少相关成本和提升产品质量有很大优势，凭自己的资源、技术、资金和区域位置等条件，在引进烧成技术的条件下可以建设、运行好特大型生产线年，海螺集团决定建设日产8000吨熟料新型干法国产化设备示范线吨熟料新型干法生产线，分别获得原国家计委和国家经贸委的立项批准。2002年上半年，与有关外国公司签订了引进烧成技术的合同。同时，1条日产8000吨熟料的生产线在池州海螺水泥股份有限公司投建，计划于2003年5月份建成投产；1条日产10000吨熟料的生产线在枞阳海螺水泥股份有限公司扩建，计划于2003年11月份建成投产。此外，在铜陵海螺水泥有限公司正扩建2条日产10000吨熟料生产线月建成投产。那时，“海螺水泥”的生产技术将跻身世界最领先水平的行列。

  到2005年，“海螺水泥”将拥有千万吨级熟料基地1个、600万吨级熟料基地2个、300万吨级熟料基地多个，共生产能力将达到年产熟料4000万吨以上和年产水泥4000万吨以上，不论是单个工厂的规模还是总公司的规模都将位于世界前列。

  （1）加速水泥工业结构调整。原国家经贸委公布的建材行业第十个五年计划中，2005年新型干法生产的水泥产量要达到1.2～1.3亿吨，由目前的12%提高到20%。“海螺水泥”到2005年熟料生产能力将达4000万吨以上，接近全国新型干法生产的熟料总产量的1/3。可见，“海螺水泥”的发展对我国水泥工业有着举足轻重的作用，其产量的迅速增加，直接影响着水泥工业结构的改善。

  “海螺水泥”在发展过程中，开了低投资建设日产2000吨和日产5000吨熟料预分解窑新型干法生产线的先河，使我国预分解窑新型干法能得以在全国范围内推广，解决了我国水泥工业结构调整的关键问题。

  “海螺水泥”生产所带来的成本低于立窑水泥，使通过市场之间的竞争淘汰立窑水泥成为现实。新型干法建设投资和生产所带来的成本的大幅度降低，正有力地加快着中国水泥工业的结构的调整。

  （2）带领中国水泥工业进步。在计划经济条件下，技术开发主要靠国家，由国家出钱，由国家的科研设计院所进行技术开发工作。在市场经济条件下则不同，企业是技术开发的主体，依据市场竞争的需求，出资组织技术开发工作。企业要成为技术开发主体，一定要具有雄厚的资金和技术力量，所以这类企业一般都是大型集团公司。“海螺水泥”已经成长为中国水泥工业技术开发的主体，与设计、制造等单位合作，开发出低投资、国产化日产5000吨熟料新型干法生产线，现在正利用引进关键的烧成技术，开发日产10000吨熟料新型干法生产技术，完成过去国家建材局想做而无能力做的事。“海螺水泥”通过新型干法生产线大型化的技术开发，正带领着中国水泥工业朝着低成本、高质量、高效率的方向发展。在市场经济条件下，中国水泥工业的技术进步有了指望。

  （3）整合长江三角洲和东南沿海地区的水泥市场。根据历史经验，我国长江三角洲和东南沿海水泥市场易受境外水泥和立窑水泥的冲击。境外水泥的冲击主要体现在高价垄断和低价倾销。“海螺水泥”在该地区具有很强大的竞争力，以其产品的优质和低成本使境外水泥企业没办法搞垄断和倾销，即使在我国加入WTO后，境外水泥企业也不敢贸然大量进入。“海螺水泥”作为一个已经成长起来的新型中国民族企业，为本民族社会和事业发展提供着优质低价水泥，使各方面受益，尽到了自己应尽的社会责任。

  立窑水泥的冲击主要是其低价销售，妨碍回转窑水泥合理价格的形成和稳定。“海螺水泥”在长江三角洲和东南沿海地区的粉磨厂大量供应低价优质水泥，使该地区高等级优质水泥市场得到整合，避免了立窑水泥的冲击，使水泥价格平稳地保持在一个合理的价位上，获得了很好的社会效益。

  （4）完善了水泥T型发展的策略，实现与国际水泥市场的对接。由于“海螺水泥”在沿长江建设了一系列熟料基地和在长江三角洲设制了一大批水泥粉磨厂，中国水泥工业T型发展的策略得到进一步实施，T型布局更臻完善。特别要指出的是，使以外资企业为主的T型布局改变为以民族企业为主，确立了民族企业的主导地位。“海螺水泥”在建设熟料基地和水泥粉磨厂的同时，建成了装卸散装水泥和熟料的专用码头，建立了散装水运的流通体系，从而创造了大量出口水泥的条件，实现了中国水泥市场与国际水泥市场的对接。如宁波海螺水泥有限公司、张家港海螺水泥有限公司、泰州杨湾海螺水泥有限公司和南通海螺水泥有限公司等，都已具备使水泥产品进入国际市场的条件，一旦时机成熟就能大批量出口水泥，谱写中国水泥出口历史的新篇章。

  （5）改善我国水泥工业在国际上的形象。过去，中国水泥工业在国际水泥界以规模小和劳动生产率低而著称。“海螺水泥”的崛起使中国有了年产1000万吨级的熟料生产基地，有了年劳动生产率每人为8000～10000吨熟料的工厂，有了年产4000万吨以上熟料的大型水泥企业，其规模和劳动生产率都达到世界最领先水平，这些业绩在国际水泥界大放异彩，在某些特定的程度上改善了中国水泥工业的落后形象。